
“在大部分人都反对的情况下,究竟是什么样的力量支持里德·哈斯延斯笃定地投入巨资进入流媒体领域?”李善友认为,一方面里德·哈斯延斯透过现象看到本质,奈飞的核心业务根本不是DVD,甚至不是流媒体,而是用户增长;另一方面,从现在看未来,DVD租赁业务只是奈飞暂时在市场上立足的一种方式,奈飞的未来在互联网、数字化。这就不难理解奈飞为什么将流媒体业务和DVD租赁业务分拆为两个不同的订阅包,让Netflix承载流媒体业务,让新品牌Qwikster承载DVD业务的做法了。
好在奈飞熬到了2002年5月IPO,并于2003年进入加速发展阶段。数据显示,上市时奈飞会员只有86万左右,但2003年这一数字突破150万,到2007年增长到750万,用户年复合增长率达到55%。同时,由于奈飞的营收几乎全部来自于会员费,因此其营收的年复合增长率也达到50%左右。奈飞2002年还是亏损状态,但2003年已盈利650万美元,2007年盈利水平达到6700万美元,年复合增长率80%左右。
国资委研究中心副研究员周丽莎对上证报记者表示,云冶集团与中国铜业的兼并重组属于“专业化重组”,推动资源向优势企业集中、向企业主业集中,是发挥国企经营管理上的协同效应,提高行业集中程度,实现集约化经营,也是中央企业和地方国有企业之间实现资源的优化组合。
李善友认为,相比之下,奈飞2013年二次转型、进入原创内容领域,多少有点无奈的意思。因为需要向用户提供足够多的流媒体内容,奈飞于2008年与内容供应商Starz达成一个为期4年的协议,按照这份协议Starz提供2500部影片、可以获得3000万美元收益。但到2012年,奈飞用户的迅猛增长,实在让Starz眼红,于是Starz把续约价格涨到3亿美元,结果是Starz的2500部影片一夜之间在奈飞平台下线,同时也逼迫奈飞必须进入内容原创领域。
战略定力与前瞻性决策互联网行业分析师陈天成认为,奈飞的第一个成长秘诀,就是二十多年如一日的战略定力,“用户增长”是这家公司唯一KPI目标。同时,为了“用户增长”在不同的阶段有取有舍。在创业阶段,相对于百视达而言,奈飞以革命者的姿态进入市场。为了吸引用户,首先是提供方便,百视达租一次付一次钱,奈飞一个月付一次钱;百视达有租期、有运费、有手续费,奈飞无租期、无运费、无手续费;百视达5部电影租5个晚上要9.99美元,奈飞4.99美元/月、5.99美元/月,每次最多4张碟片。
在此前的报道中,《经济学人》曾经援引与奈飞签署独家协议的代理机构ICM的董事总经理Chris Silbermann的说法称:“如果不是Netflix,苹果不会考虑这项业务(指流媒体业务)。福克斯也不会。”另一方面,竞争对手开始用奈飞当初的玩法打压奈飞。比如迪士尼与NBC全球联合创立的Hulu Plus,尽管在商业模式上采取会员制+广告模式,但其会员采取紧跟甚至低于奈飞的策略,试图分流奈飞的用户。其实,包括迪士尼、苹果在内,都在不同程度地加大对原创内容的投入,也试图分走奈飞在原创内容市场的风头。